所以有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就會有什么樣的員工，有怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，就有怎么樣的團隊，領(lǐng)導(dǎo)決定團隊，這是一個非常重要的法則。員工最后的績效和成果是由領(lǐng)導(dǎo)的能力決定的。 如果說員工的能力不行，你要檢討自己是否犯了6個非常重要的錯誤：
  

1  錯在不會選人在選擇的時候，記住一個鉆石法則，就是選員工就像選鉆石一樣，作為公司的管理者一定要，花時間去參與員工的選擇以及員工的面試中來。特別還要做的就是使用期對員工的考核，對員工的培養(yǎng)。 如果說一個員工在適用期之前無能，那么那是他自己的問題，如果一個員工試用期之后還無能，那么就是領(lǐng)導(dǎo)無能，因為試用期之前員工的能力不是由領(lǐng)導(dǎo)決定的，而是由他自己過去職場生涯中所積累的，而過了試用期之后，你把他轉(zhuǎn)為正式員工之后，他還是無能，這說明這是你領(lǐng)導(dǎo)自己眼光和培養(yǎng)能力不足。

2  錯在不會帶員工  

3  不會用制度管人第三個非常容易犯的錯誤是什么呢？不會用制度管人，而是用情感管人，不職業(yè)化的管理者喜歡把員工打造成一個江湖的文化，一個稱兄道弟的文化，像這樣的文化是職業(yè)化的天敵。如果用情感代替制度，你會發(fā)現(xiàn)制度會越來越軟，情感分數(shù)越來越重的時候，執(zhí)行力會大打折扣。  這是很多不職業(yè)化的公司，職業(yè)化文化提升不了的一個非常重要的瓶頸，就是所有的干部都有這樣的認知，就是用情感來代替制度管理團隊，甚至用犧牲制度的代價來收買的員工的情感和忠誠，這是極其不職業(yè)化。如果說你沒有把前面兩者做好，你又用第三個非常重要的錯誤，最后的結(jié)果就是，平庸的員工把你綁架，相反你以為員工對你非常忠誠，但是始終做不出結(jié)果。 所以千萬不要用所謂的情感來代替制度的管理。
    4  不善于培養(yǎng)員工

第四個錯誤就是不善于培養(yǎng)員工，如果你不善于培養(yǎng)員工，那么員工能力不足，接下來你會發(fā)現(xiàn)員工的績效總是達不到要求，你培養(yǎng)員工最好的方式就是授權(quán)員工，讓員工做事情，你鼓勵員工犯錯誤，讓員工不斷去挑戰(zhàn)更高的目標。 讓員工在你的授權(quán)之下能夠不斷的去發(fā)揮和自我挑戰(zhàn)，千萬不要在授權(quán)之后，就一竿子插到底，最后讓員工沒有成就感，相反你要鼓勵員工，這是很多不職業(yè)化管理者在帶團隊的時候，犯的第四個非常重要的錯誤。
    5  扮演老好人  

6  不會激勵員工接下來還有一個非常常見的錯誤是，第6個錯誤就是不會激勵員工，相反破壞的批評員工，管理就是激勵員工的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)是什么狀態(tài)，員工就是什么狀態(tài)。 杰克·韋爾奇非常強調(diào)作為一個管理者，要非常有激情，要善于激發(fā)員工，讓員工充滿正能量的心態(tài)對待自己的工作，激發(fā)員工向善的力量和向上進取心是一個管理者非常重要的能力。 請你記住一個非常重要的管理思想，這是IBM公司他們非常強調(diào)的就是，作為一個合格的管理者，你必須具備一個非常重要的能力，這個能力就是及時發(fā)現(xiàn)員工的工作價值以及及時激勵員工的能力，請你記住這兩個及時，一個及時是及時發(fā)現(xiàn)員工的工作價值；第二是及時激勵員工。 這兩個及時做好了，你會發(fā)現(xiàn)員工會有工作動力和熱情，相反呢你不要認為員工干的好是應(yīng)該的，員工干得好是應(yīng)該的，這是從員工的角度來講，這是他的責任。 作為管理者的角度上講呢，員工干得好，你必須做激勵這也是應(yīng)該的，沒有把這個點做好，你會發(fā)現(xiàn)員工做得好是應(yīng)該的，那么做的不好的時候，接下來你就批評員工，那么員工就會有嚴重的挫敗感。 作為一個職業(yè)化管理者，你要記住IBM的理念就是，及時發(fā)現(xiàn)員工的價值以及及時激勵員工，這是你非常重要的管理能力。